Введение
Современный мир находится в состоянии перманентной трансформации: технологические революции, климатические вызовы и геополитические сдвиги перекраивают реальность с беспрецедентной скоростью. Ключевые сдвиги происходят не только во внешней среде, но и внутри самого человека – в его мышлении, восприятии и способности обрабатывать информацию. Информационная перегрузка, давление неопределенности и ускоряющийся ритм жизни провоцируют когнитивные изменения, ослабляя способность к глубокому анализу, долгосрочному видению и критической оценке. Таким образом, уязвимость стратегического планирования усугубляется не только сложностью внешнего мира, но и внутренними ограничениями, которые мешают адекватно эту сложность осмысливать и действовать проактивно.
В 2025 году мир вступил в эпоху «великих разрывов», когда устоявшиеся представления и привычные модели организации жизни рушатся под натиском новых реальностей. Искусственный интеллект (ИИ) трансформирует бизнес-модели быстрее, чем компании успевают адаптироваться: автоматизация повышает эффективность, но порождает противоречие между технологическим прогрессом и занятостью. Экологические ограничения вступают в конфликт с экономическими амбициями: стремление к росту сталкивается с необходимостью сокращения углеродного следа. Глобальные цепочки поставок трещат под давлением локальных кризисов, вызванных геополитическими напряжениями и климатическими изменениями. Противоречия в организмах любого уровня – не тупик, а точки отсчета. Управление ими требует не подавления, а трансформации конфликта в источник инноваций. Стратегия, в этом контексте, – это не просто план или набор целей, а искусство управления противоречиями, позволяющее преодолеть внутренние и внешние напряжения.
Традиционные подходы, основанные на формальных шаблонах, линейных прогнозах и бюрократических ритуалах, всё чаще напоминают попытку управлять ракетой с помощью компаса. Такие стратегии, перегруженные KPI, нормативными требованиями и поверхностным анализом, создают иллюзию контроля, но редко ведут к качественным прорывам. Они превращаются в бюрократические артефакты – документы для отчётности, а не инструменты реальных изменений.
Ловушки формального подхода: иллюзия вместо прорыва
Современные стратегии, будь то корпоративные или государственные, часто сводятся к формальным документам, лишённым диалектической глубины. Эти подходы, подобно устаревшим картам, не отражают реальной сложности мира и ведут в тупик. Рассмотрим ключевые проблемы.
Отсутствие «живого« планировщика
Отсутствие «живого» планировщика – это не организационная недоработка, а фундаментальная проблема, подрывающая способность организаций формировать и реализовывать стратегию. Когда стратегическое планирование передаётся безликим структурам – юридическим лицам, комитетам или бюрократическим процессам, – оно утрачивает связь с человеческим замыслом и инициативой. Результат – не образ будущего, способный вдохновить и мобилизовать, а формальный документ: набор целей, планов и показателей, которые не находят отклика и не ведут к значимым изменениям.
«Живой» планировщик – это субъект, обладающий тремя неотъемлемыми качествами:
- Замысел – способность формировать целостный образ будущего, опирающийся на стратегическую триаду: принципы, задачи, приоритеты. Принципы задают мировоззренческую основу, задачи определяют конкретные шаги, а приоритеты обеспечивают фокус ресурсов и усилий. Без этой триады замысел теряет ясность и превращается в набор разрозненных идей.
- Решимость – готовность принимать сложные решения и брать на себя риски в условиях неопределённости. Это качество отличает планировщика от пассивных участников процесса, которые избегают ответственности.
- Способность вовлекать – умение превращать замысел в коллективный проект, создавая коалицию единомышленников, готовых действовать ради общей цели.
«Живой» планировщик не является ни заказчиком, ни исполнителем. Он – носитель стратегического замысла, организующий взаимодействие всех сторон. Без такого субъекта стратегический процесс неизбежно деградирует в формализм. Итог – стагнация вместо развития, апатия вместо вдохновения.
Проблема стратегического планирования коренится в природе юридического лица как искусственного субъекта, не способного рефлексировать, рисковать или вовлекать – качества, необходимые для стратегического прорыва. Коллективная ответственность, часто сопровождающая такие процессы, лишь усугубляет ситуацию: никто не берёт на себя персональную ответственность за результат, а инициатива растворяется в бесконечных обсуждениях. Стратегия, рождённая в таких условиях, напоминает роман, написанный союзом писателей. Это не просто метафора, а реальность, подтверждённая многочисленными примерами, когда организации, делегировавшие стратегию безликим структурам, теряли конкурентоспособность и перспективы. Исторические и современные примеры подкрепляют этот тезис. Прорывы компаний вроде Apple или Tesla стали возможны благодаря субъектам, выступавшим живыми планировщиками. Стив Джобс и Илон Маск формировали замысел, опирающийся на чёткие принципы, задачи и приоритеты, и выстраивали коалиции с командами и партнёрами для его реализации. Их успехи – не случайность, а результат наличия субъекта, способного соединить замысел, решимость и вовлечение. Напротив, организации, где стратегия разрабатывалась без живого планировщика, часто сталкивались с провалами: достаточно вспомнить случаи крупных корпораций, чьи стратегические планы оставались декларациями из-за отсутствия субъекта, готового взять на себя ответственность и вдохновить других.
Отсутствие живого планировщика приводит к четырём объективным последствиям, которые можно наблюдать в реальных кейсах:
- Размытость целей: без единого замысла, основанного на стратегической триаде, стратегия превращается в компромиссный набор задач, не связанных общей идеей. Это подтверждается анализом стратегических документов, которые теряют фокус из-за попыток угодить всем сторонам.
- Формализм: процессы становятся самоцелью, а инициатива подавляется стремлением избежать ошибок. Исследования организационного поведения показывают, что бюрократические подходы к планированию снижают вовлечённость сотрудников.
- Ограниченность амбиций: без решимости к риску стратегия не выходит за пределы текущей реальности. История знает множество примеров, когда компании, избегающие амбициозных целей, уступали рынок более «смелым» конкурентам.
- Демотивация: сотрудники теряют интерес к планам, которые не имеют ясного смысла и перспектив.
Планировщик сначала определяет зачем (принцип), затем – что делать (задачи) и что важно сейчас (приоритеты). В отличие от статического набора KPI, триада действует как живой цикл. Принцип задает направление и смысл – образно говоря, это «полярная звезда» для всех действий. Задачи – это двигатель, приводящий стратегию в движение, именно через них происходят реальные изменения, а не через абстрактные цифры. Приоритеты же служат механизмом адаптации: они позволяют в каждом моменте времени выбирать самые важные действия в соответствии с принципами и текущей ситуацией. Эта модель близка к пониманию стратегии как «живого» процесса, а не раз и навсегда проложенного маршрута.
Рис. 1 – Стратегическая триада
Принцип как фундаментальный стратегический ориентир
Принцип относительно стабилен и долгосрочен – он меняется редко, только если трансформируется сама миссия бизнеса. Это как прочный фундамент здания: его не перестраивают каждый квартал. Но на этом фундаменте можно надстраивать разные этажи – то есть задачи и инициативы. Так обеспечивается преемственность стратегии: даже меняя конкретные планы, мы сохраняем верность базовому принципу.
Целевой индикатор
Целевой индикатор органично дополняет эту триаду, связывая воедино принцип, задачи и приоритеты. В отличие от традиционного KPI, целевой индикатор напрямую вытекает из принципа и служит мерилом продвижения к нему. Если принцип – это путеводная звезда, то целевой индикатор – цифровой компас, показывающий, насколько организация приблизилась к своему «северу». Его роль – не наказать за невыполнение, а подсказать, верным ли курсом мы идем и где нужно подправить маршрут. Такой индикатор постоянно «живой», его значения обновляются и отслеживаются регулярно, а не раз в квартал. Он становится сигналом реального времени: любое отклонение сразу заметно и заставляет задаться вопросом, что пошло не так и какие действия приоритетно предпринять. Таким образом, целевой индикатор меняет культуру: фокус с количества сделанного смещается на ценность достигнутого.
Задача как двигатель изменений
Задача – это процесс, который берёт существующее состояние системы и превращает его в значимое в соответствии с принципом. Она требует выбора метода и оценки неопределённости, отличаясь от рутинных операций своей направленностью на изменение. Если принцип – это «зачем», то задача – это «что и как делать» для воплощения принципа в жизнь. Задачи (в контексте стратегии их часто называют инициативами или проектами) являются двигателем изменений. Именно через выполнение конкретных задач организация преодолевает разрыв между текущим состоянием и стратегическим идеалом, заданным принципом. При модели триады главный вопрос – какую задачу мы формулируем, чтобы изменить ситуацию? Задача – это активное управленческое решение, а не пассивная констатация.
Приоритет как фильтр действий
Даже имея ясный принцип и набор полезных задач, организация не может браться за всё сразу. Ограничены ресурсы, время и внимание. Поэтому третий элемент триады – приоритет отвечает на вопрос «Что важно в первую очередь?». Приоритеты выступают фильтром действий, позволяющим фокусироваться на главном здесь и сейчас. В традиционном подходе приоритезация подменяется жестко заданными планами или догмой: следовать заранее утвержденному набору KPI, в фиксированных пропорциях. В модели живой действительности, напротив, приоритеты могут пересматриваться по мере изменения окружающих условий, при сохранении общего стратегического фокуса.
Таким образом, отсутствие живого планировщика – это не субъективное мнение, а объективная проблема, подкреплённая анализом организационных процессов, исторических примеров и исследований. Стратегия – это не документ, а движение, требующее человеческого замысла, решимости и способности вовлекать. Без субъекта, способного соединить эти качества и выстроить коалицию с нуждающимися сторонами, стратегия обречена оставаться формальностью, неспособной привести к реальному развитию.
Стратегия – не бюрократический ритуал, а живой, пульсирующий процесс поиска и реализации прорывных решений
В современном мире, одержимом данными и предсказуемостью, стратегическое планирование часто попадает в ловушку экстраполяции – механистического продления линий трендов из прошлого в будущее. Этот подход, подкупающий своей формализуемостью, количественной основой и кажущейся объективностью, на деле является когнитивной ловушкой, особенно опасной в эпоху радикальных перемен. Он зиждется на шатком предположении, что будущее – это лишь слегка измененное настоящее, развивающееся по инерции.
Почему экстраполяция – путь в стратегический тупик:
- Фундаментальное заблуждение о природе времени и изменений: экстраполяция исходит из линейного, предсказуемого течения времени и событий. Однако реальность нелинейна. История бизнеса и цивилизации – это не плавная кривая, а серия скачков, разрывов и бифуркаций. Технологические революции (от парового двигателя до ИИ), геополитические сдвиги, пандемии, изменения потребительского сознания – все это «черные лебеди», которые невозможно предсказать, анализируя лишь данные прошлого. Kodak не увидел цифровой революции, глядя на продажи пленки; Blockbuster проигнорировал стриминг, экстраполируя доходы от проката DVD.
- Консервация статус-кво: прогнозирование по своей сути консервативно. Оно фиксирует существующие структуры, рыночные доли, бизнес-модели и проецирует их сохранение. Стратегия, основанная на таком прогнозе, обречена на защиту вчерашних достижений, а не на создание завтрашних преимуществ. Она оптимизирует существующее, вместо того чтобы изобретать новое.
- Игнорирование качественных сдвигов: экстраполяция оперирует количественными показателями, но часто упускает из виду качественные изменения – возникновение новых потребностей, изменение ценностей. Рост продаж смартфонов – это не просто количественный тренд, это качественный сдвиг в коммуникациях, доступе к информации, моделях потребления и даже социальной структуре. Экстраполяция не способна уловить глубинный смысл таких трансформаций.
- Ограниченность данных: любые данные отражают лишь прошлое. Они не содержат информации о том, чего еще нет, о скрытых возможностях, о зарождающихся противоречиях, которые станут двигателями будущих изменений. Опора исключительно на данные – это взгляд в зеркало заднего вида при движении на высокой скорости по незнакомой трассе.
Экстраполяция – полезный инструмент для тактической оптимизации в предсказуемых условиях. Она помогает улучшать существующие процессы, управлять ресурсами в краткосрочной перспективе. Но она катастрофически неадекватна как основа для стратегии в мире, определяемом нелинейностью, неопределенностью и постоянными изменениями.
Опасный крен в сторону экстраполяции часто подпитывается повседневной реальностью операционного управления. Оперативная деятельность по своей природе требует измерения, контроля и оптимизации. Она неизбежно порождает каскады показателей (KPI, метрик), призванных оценить эффективность текущих процессов, использование ресурсов, достижение краткосрочных целей. Эти показатели становятся языком отчетности, основой для тактических решений. Они создают иллюзию управляемости и предсказуемости. Однако здесь кроется еще одна когнитивная ловушка, тесно связанная с проблемой экстраполяции. Показатель – это не живой процесс, а его искусственно созданный, «засушенный» фрагмент действительности. Он является результатом агрегации, усреднения, фильтрации сложной, многомерной реальности. При его создании неизбежно теряется контекст, игнорируются скрытые взаимосвязи, отсекаются качественные нюансы, которые не поддаются легкому квантированию. Показатель – это проекция многомерного мира на одно- или двумерную плоскость, удобную для наблюдения, но искажающую суть. Именно поэтому попытка строить долгосрочные стратегические прогнозы на основе динамики таких операционных показателей обречена на провал. Эти метрики –»однодневки» в стратегическом масштабе. Они могут быть полезны для отладки существующего механизма, но абсолютно не годятся для проектирования нового. Они отражают здоровье или болезнь вчерашней бизнес-модели, но не способны предсказать жизнеспособность завтрашней.
На рис.2 приведены два подхода к работе с информацией: линейный, ориентированный на упрощение, и нелинейный, направленный на осмысление сложных взаимодействий. В первом случае данные подвергаются нормированию и агрегированию с целью достижения управляемости, но в результате возникает искажение действительности – избыточный оптимизм, высокая дисперсия, утрата контекста. Второй путь – это признание сложности, отказ от редукционизма в пользу выявления рисков, возможностей и подлинной эффективности отношений. Такой подход ближе к стратегическому мышлению и позволяет уйти от иллюзии контроля, создаваемой метриками. Визуализация иллюстрирует эволюцию восприятия информации — от «сухого» показателя к живой системе отношений.
Рис.2 – Эволюция информационного взаимодействия
Доказательная модель: почему прогноз показателя стратегически несостоятелен
Концептуальную модель, иллюстрирующую этот тезис:
1. Реальная система (Р): сложная, динамичная система, которую мы пытаемся понять и на которую хотим повлиять (рынок, группа организаций, технологическая область). Она характеризуется:
— Множеством взаимосвязанных элементов (e1, e2, … en).
— Нелинейными взаимодействиями (f(ei, ej)).
— Обратными связями (положительными и отрицательными).
— Скрытыми (латентными) переменными, не всегда наблюдаемыми напрямую.
— Влиянием внешней среды (конкуренты, регуляторы, макроэкономика, технологические сдвиги).
— Потенциалом для качественных скачков, фазовых переходов, возникновения эмерджентных свойств (то самое нелинейное будущее).
2. Процесс создания показателя (ПСП): процесс абстрагирования и измерения, который переводит состояние реальной системы (Р) в конкретный показатель (И). Этот процесс включает:
— Выбор: выбираем, какие элементы или аспекты (Р) измерять, игнорируя другие.
— Агрегация: суммируем, усредняем или иным образом сворачиваем множество данных в одно число (например, средний чек, общая выручка, доля рынка).
— Фильтрация: отсеиваем «шум» или аномалии, которые могут исказить «чистый» тренд (но именно в них кроются сигналы будущих изменений).
— Упрощение: сложные взаимосвязи и качественные аспекты (Р) игнорируются ради получения измеримого результата.
— Итог: И = ПСП(Р). Этот процесс необратимо теряет информацию о сложности, контексте и внутренних механизмах (Р). Множество разных состояний (Р) могут привести к одному и тому же значению (И).
3. Показатель (И) – есть тот самый «засушенный фрагмент» – временной ряд числовых значений (например, ежемесячная выручка за последние 3 года). Он несет в себе лишь след, тень реальной системы (Р), спроецированную через призму (ПСП).
4. Прогностическая модель (М): это обычно статистическая модель (регрессия, ARIMA, нейросеть и т.д.), которая анализирует только прошлые значения показателя (И), чтобы предсказать его будущие значения: (И_будущее) = М(И_прошлое). Модель (М) ищет закономерности внутри временного ряда (И).
Почему Модель (М) не работает для стратегии:
— Слепота к реальной системе: Модель (М) работает с «тенью» (И), а не с «объектом» (Р). Она не видит и не учитывает изменения в самой реальной системе (Р) – новые технологии, сдвиги в поведении потребителей, действия конкурентов, изменения регуляторной среды – до тех пор, пока они уже не отразятся в показателе (И), часто слишком поздно для стратегического маневра.
— Слепота к утерянной информации: Модель (М) не имеет доступа к информации, которая была потеряна в процессе создания показателя (ПСП). Именно эта «утерянная» информация о контексте, качественных сдвигах и скрытых переменных часто является ключом к пониманию будущих стратегических разрывов и возможностей.
— Уязвимость к нелинейности: модели (М), основанные на прошлых трендах (И), хорошо работают при стабильной (Р) и стабильном (ПСП). Но стратегия нужна именно там, где ожидаются или создаются нелинейные изменения в (Р). В этих точках бифуркации прошлые паттерны (И) теряют предсказательную силу. Модель (М) будет предсказывать продолжение тренда, в то время как реальная система (Р) уже свернула на совершенно другой путь.
— Искусственность объекта прогноза: модель (М) пытается предсказать поведение искусственного конструкта (И), который сам по себе лишен внутренней логики развития вне связи с (Р) и (ПСП). Это все равно что пытаться предсказать сюжет фильма, анализируя только громкость звуковой дорожки.
Прогнозирование динамики операционных показателей – это попытка предсказать будущее сложной системы, глядя на ее сильно упрощенную, искаженную и запаздывающую проекцию. Это может работать для краткосрочной тактической корректировки в стабильных условиях, но является фундаментально неадекватным подходом для выработки стратегии, которая по определению должна работать со сложностью, неопределенностью и стремиться к созданию качественно нового будущего, а не к пассивному следованию за угасающими трендами вчерашнего дня.
Подлинная стратегия – это не пассивное ожидание будущего, предсказанного моделями, а активное его конструирование. Это переход от роли метеоролога, предсказывающего погоду, к роли архитектора, проектирующего здание.
Стратегия как сплав науки, искусства и воли
Стратегия начинается не с анализа трендов, а с замысла – волевого образа желаемого будущего. Замысел – не пустая фантазия, а понимание ключевых принципов, стратегических задач и приоритетов. Это понимание не возникает из воздуха, оно кристаллизуется из глубокого анализа среды (ее глубинных течений, скрытых противоречий и потенциальных разрывов, а не только поверхностных трендов), оценки уникальных возможностей и ресурсов организации, исследования неочевидных путей развития и четкого ответа на вопрос о смысле предпринимаемых действий. Именно это ясное понимание принципов (как мы действуем), задач (что должно быть сделано) и приоритетов (на чем фокусируем ресурсы и усилия) превращает видение будущего в выполнимый план и задает вектор стратегического движения.
Подлинная стратегия – это не просто прорывное видение, но сложный сплав, где взаимодействуют:
- Научная основа: фундамент стратегии, включающий:
- Системное исследование среды, выходящее за рамки поверхностных трендов, для выявления глубинных закономерностей, скрытых противоречий, потенциальных разрывов и неочевидных возможностей. Использование релевантных данных и моделей не для экстраполяции, а для понимания структуры и динамики системы.
- Применение стратегических фреймворков и инструментов (анализ систем, сценарное планирование, теория игр и т.д.) не как догмы, а как средств для структурирования мышления, проверки гипотез и оценки альтернатив.
- Готовность тестировать гипотезы через пилотные проекты, быстро учиться на ошибках и адаптировать курс. Наука здесь – в rigor[1] подходе к познанию.
- Стратегическое искусство: то, что отличает подлинную стратегию от механического планирования:
- Визионерство: способность, опираясь на научное понимание, увидеть сквозь туман неопределенности контуры будущего, которого еще нет, но которое может быть создано. Это интуитивный скачок, основанный на глубоком синтезе информации.
- Творческом синтез: умение не просто анализировать, но и создавать – соединять разрозненные элементы (технологии, идеи, потребности рынка, организационные возможности, научные инсайты) в уникальную, неочевидную и жизнеспособную конфигурацию, создающую новую ценность. Это акт дизайна будущего.
- Непреклонная воля: решимость воплощать стратегический замысел в жизнь. Это способность:
- Действовать вопреки неопределенности: принимать смелые решения при неполной информации, опираясь как на расчет (наука), так и на веру в замысел (искусство).
- Мобилизовать и направлять: вдохновлять команду, концентрировать ресурсы, преодолевать инерцию, сопротивление и неизбежные препятствия на пути к цели.
Стратегическое планирование – это высокое искусство, опирающееся на прочный научный фундамент и движимое человеческой волей. Это диалектическое единство рационального и интуитивного, анализа и синтеза, расчета и решимости.
Заключение
Парадокс современной стратегической практики заключается в том, что она продолжает опираться на инструментальные модели, изначально созданные для стабильной, линейно развивающейся среды. Однако сама реальность радикально изменилась: она утратила предсказуемость, отказалась от стабильных траекторий и перешла в режим постоянной реконфигурации. Это делает большинство традиционных стратегий институционально несостоятельными.
Юридическое лицо, как основной субъект стратегирования в организациях и государствах, изначально лишено способности к волевому проектированию. Оно действует по логике регламентов и экстраполяций, а не по логике замысла и созидания. В таких условиях стратегия вместо того чтобы становиться инструментом создания новых форм, она превращается в форму самосохранения текущего порядка. Экстраполяция показателей, формализация замыслов, фетишизация KPI – всё это симптомы вырождения стратегической мысли в бюрократический ритуал.
Реальные изменения сегодня происходят не в рамках утверждённых документов, а в точках самоорганизации, где рождаются новые смысловые конструкции, альтернативные пути развития и коалиции носителей будущего. Подлинная стратегия, таким образом, должна преодолеть зависимость от количественных проекций и институциональных догм, опираясь на интуицию как способ мышления, принцип как точку сборки, и субъект как источник движения. Всё это требует не обновления инструментов, а переосмысления основания – что такое стратегия, кто её творит и как возможно стратегическое мышление в условиях, когда сама рациональность подвергается эрозии. Пока этот сдвиг не будет принят, любые попытки реформирования стратегического процесса останутся косметическими.
Владимир Лемех, Минск
[1] Строгость (rigor) – требование к тому, чтобы исследование было воспроизводимым, объективным и обоснованным.