И у фальшивой игры есть свои виртуозы. Станислав Ежи Лец
Введение
Цифровые платформы сегодня стали сердцем многих бизнес-моделей и систем управления. Они позволяют объединять участников и ресурсы в единой информационной среде, создавая новые экосистемы ценности (Adopting a digital platform strategy to drive growth | Deloitte Insights). Согласно одному из определений, «цифровая платформа – это система алгоритмизованных взаимовыгодных взаимоотношений значимого числа независимых участников, осуществляемых в единой информационной среде». Иными словами, платформа связывает компании, потребителей и данные, помогая им взаимодействовать эффективнее. В эпоху Industry 4.0 предприятия повсеместно отходят от разрозненных продуктов к работе с данными и инсайтами: во многих отраслях ценность все больше сосредоточена в потоках данных и информации (Adopting a digital platform strategy to drive growth | Deloitte Insights).
Цифровые платформы всё чаще рассматриваются как инструмент управления в промышленности и других секторах. Их понимание обычно сводится к распределительным отношениям: сбору базы данных показателей хозяйственной деятельности, их оперативному обновлению, структурированию, визуализации и использованию для принятия управленческих решений. Такой подход кажется логичным – данные как основа эффективности. Однако он замыкается в ограниченных рамках, которые ведут к стратегическому тупику. Актуальность этой проблемы в том, что фокус на показатели искажает реальность и уводит от развития.
Руководители выстраивают цифровые панели мониторинга, измеряют десятки метрик и принимают решения, опираясь на показатели. Такой метрический фокус кажется рациональным – ведь «что можно измерить, то можно улучшить». Но обратная сторона этой логики в том, что за показателями легко потерять из виду реальную картину. Одержимость метриками способна исказить принятие решений, и как альтернативная модель – стратегическая триада «принцип – задача – приоритет» – может вернуть управлению динамику живой действительности.
Проблема традиционного подхода
Традиционный подход к управлению через цифровую платформу сводится к фиксации KPI и метрик. На первый взгляд это логично: цифры объективны, их можно сравнивать и отслеживать в динамике. Тем не менее, опора на показатели способна упрощать и искажать бизнес-отношения. Существует известный принцип, называемый законом Гудхарта: «Когда измеритель становится целью, он перестает быть хорошим измерителем» (Goodhart’s Law and Designing Good Systems). Иными словами, если на показатель начинают влиять ради выполнения плана, его способность отражать реальное положение дел резко падает. На практике это выливается в ряд проблем. Во-первых, сотрудники и менеджеры могут начать «играть с метриками», подменяя реальные улучшения повышением показателей любыми средствами. Во-вторых, узкая концентрация на показателях отвлекает от истинных приоритетов. Историк экономики Джерри Мюллер в книге «Тирания показателей» отмечает, что ценность количественных измерений преувеличена, и фокус на метриках ведет к негативным последствиям: люди стремятся достичь целевых чисел вместо истинной цели деятельности (Книжная полка: «Тирания показателей», Джерри Мюллер / Skillbox Media). Когда успех компании начинают отождествлять с выполнением KPI, сами KPI становятся целью, а миссия и стратегия уходят на второй план. Мюллер пишет, что измерения полезны, но патологическая зацикленность на них приводит к искажениям, подмене здравого смысла и разочарованиям (Книжная полка: «Тирания показателей», Джерри Мюллер / Skillbox Media). Руководство получает красивый отчет, но этот отчет больше не отражает живой бизнес – он отражает лишь умение организации «играть в цифры». В-третьих, метрики обладают инерцией. Они показывают прошлое или текущее состояние, но не заглядывают в будущее. В быстро меняющейся среде слепое следование вчерашним KPI может привести к тому, что компания пропустит назревающие изменения. Традиционный метрикс-менеджмент подвержен эффекту лагов: проблемы становятся заметны на панели управления слишком поздно. Таким образом, управляя лишь по показателям, легко попасть в стратегический тупик – когда кажется, что все под контролем, а тем временем реальность уходит вперед. Количественный подход плохо ловит качественные изменения – те самые «сигналы живой действительности», которые трудно выразить одним числом. Удовлетворенность клиента, инновационность культуры, адаптивность команды – все это сложно измерить напрямую, и потому традиционный подход склонен игнорировать то, что не укладывается в цифры. В результате компания рискует управлять по принципу «теряем из виду лес за деревьями», упуская стратегическое видение будущего.
Стратегическая триада «принцип – задача – приоритет»
Чтобы выйти из ловушки метрического менеджмента, требуется иной взгляд на цифровую платформу и саму систему управления. Контрмера – сместить фокус с показателейна связку трех сил «принцип – задача – приоритет». Эта стратегическая триада представляет живую и динамичную модель действительности. В ее основе – замысел: организация управляется не показателями ради показателей, а принципами, реализуемыми через задачи, при постоянной расстановке приоритетов. Сначала мы определяем зачем (принцип), затем что делать (задачи) и что важно сейчас (приоритеты). В отличие от статического набора KPI, триада действует как живой цикл. Принцип задает направление и смысл – образно говоря, это «полярная звезда» для всех действий. Задачи – это двигатель, приводящий стратегию в движение, именно через них происходят реальные изменения, а не через абстрактные цифры. Приоритеты же служат механизмом адаптации: они позволяют в каждом моменте времени выбирать самые важные действия в соответствии с принципами и текущей ситуацией. Эта модель близка к пониманию стратегии как «живого процесса, а не раз и навсегда проложенного маршрута».
Принцип как фундаментальный стратегический ориентир
Принцип – это фундаментальный стратегический ориентир, замысел или ценность, вокруг которой строится деятельность организации. Принцип отвечает на вопрос «Зачем мы это делаем?». Формирование стратегического принципа требует аналитического подхода (оценки рынка, ценностей компании, конкурентных преимуществ) и одновременно образного мышления – принцип должен вдохновлять, служить объединяющей идеей. Его можно сравнить с генетическим кодом «живой» модели бизнеса: он определяет, каким организмом (компанией) мы хотим быть.
Цифровая платформа должна поддерживать принцип двумя способами. Во-первых, она фиксирует и транслирует этот принцип всем участникам. В идеале, на платформе у всех сотрудников и партнеров перед глазами находится формулировка главного стратегического ориентира – своеобразный «компас». Во-вторых, платформа отслеживает индикаторы, отражающие принцип. Важно подчеркнуть: индикаторы здесь – не самоцель, а сигналы, соответствует ли реальность нашим принципам. Например, если принцип – качество продукта превыше всего, то индикаторами могут быть процент брака, оценки пользователей, возвраты товара. Если принцип – удовлетворенность клиента, индикатором станет NPS (индекс лояльности) или уровень повторных покупок. Эти показатели не диктуют цель, а служат барометром, показывая, насколько компания следует выбранному курсу. В отличие от традиционных KPI, они тесно привязаны к фундаментальной ценности, а не к произвольной численной цели.
Принцип относительно стабилен и долгосрочен – он меняется редко, только если трансформируется сама миссия бизнеса. Это как прочный фундамент здания: его не перестраивают каждый квартал. Но на этом фундаменте можно надстраивать разные этажи – то есть задачи и инициативы. Так обеспечивается преемственность стратегии: даже меняя конкретные планы, мы сохраняем верность базовому принципу.
Целевой индикатор
Целевой индикатор органично дополняет эту триаду, связывая воедино принцип, задачи и приоритеты. В отличие от традиционного KPI, целевой индикатор напрямую вытекает из принципа и служит мерилом продвижения к нему. Проще говоря, это показатель приближенности к цели, а не просто цифра эффективности отдельного процесса. Если принцип – это путеводная звезда, то целевой индикатор – цифровой компас, показывающий, насколько организация приблизилась к своему «северу». Его роль – не наказать за невыполнение, а подсказать, верным ли курсом мы идем и где нужно подправить маршрут. Такой индикатор постоянно «живой», его значения обновляются и отслеживаются регулярно, а не раз в квартал. Он становится сигналом реального времени: любое отклонение сразу заметно и заставляет задаться вопросом, что пошло не так и какие действия приоритетно предпринять. Таким образом, целевой индикатор меняет культуру: фокус с количества сделанного смещается на ценность достигнутого.
Задача как двигатель изменений
Задача – это процесс, который берёт существующее состояние системы и превращает его в значимое в соответствии с принципом. Она требует выбора метода и оценки неопределённости, отличаясь от рутинных операций своей направленностью на изменение. Если принцип – это «зачем», то задача – это «что и как делать» для воплощения принципа в жизнь. Задачи (в контексте стратегии их часто называют инициативами или проектами) являются двигателем изменений. Именно через выполнение конкретных задач организация преодолевает разрыв между текущим состоянием и стратегическим идеалом, заданным принципом. При модели триады главный вопрос – какую задачу мы формулируем, чтобы изменить ситуацию? Задача – это активное управленческое решение, а не пассивная констатация. Так, если платформа выявляет падение удовлетворенности клиентов (индикатор принципа «клиентоцентричность»), то реакцией будет не просто отметить этот факт, а поставить задачу: скажем, запустить программу обучения службы поддержки или улучшить функцию обратной связи в приложении. Таким образом, каждая значимая метка на цифровой панели превращается в конкретный план действий.
Цифровая платформа здесь выступает как интерактивный двигатель. В ней должны быть инструменты для постановки, распределения и мониторинга выполнения задач. В идеале, платформа связывает принцип и задачи напрямую: при постановке любой стратегической задачи указывается, к какому принципу (или ценности) она относится. Это создает прозрачную цепочку «от стратегии к действию». Если принцип – экологическая устойчивость, то на платформе проекты помечаются этой меткой, и можно в любой момент увидеть, какие активные задачи двигают компанию к экологическим целям.
Цифровая платформа позволяет отслеживать прогресс задач в реальном времени. В отличие от статичных отчетов, платформа показывает живое состояние проектов: статус, ответственные, результаты промежуточных шагов. Руководство видит не только финальный показатель, но и процесс достижения результата. Это как отличие между фотографией и видео: вместо статичной картинки «у нас 70% выполнения плана» мы видим динамику – что уже сделано, что тормозит, где нужны ресурсы.
Задачи в рамках этой модели не раз и навсегда запланированы на годы вперед, а могут гибко меняться по ходу дела. Принцип задает направление, но пути к цели можно корректировать. Цифровая платформа облегчает такие изменения: новые данные могут подсказать, что какая-то инициатива не дает эффекта, и тогда ее своевременно прекращают или переформулируют новую задачу. Напротив, удачные небольшие инициативы можно масштабировать. Таким образом, управление через задачи – это непрерывный процесс обучения и адаптации, где платформа фиксирует уроки (что сработало, а что нет) и помогает тиражировать успешные решения по всей организации.
Образно говоря, если принцип – это намерение «плыть на Восток», то задачи – конкретные гребки веслами, за счет которых лодка движется. Платформа же – вода, через которую передается это движение: хорошо настроенная платформа дает минимальное сопротивление (бюрократии меньше, информация течет свободно), и лодка быстро идет вперед.
Приоритет как фильтр действий
Даже имея ясный принцип и набор полезных задач, организация не может браться за всё сразу. Ограничены ресурсы, время и внимание. Поэтому третий элемент триады – приоритет отвечает на вопрос «Что важно в первую очередь?». Приоритеты выступают фильтром действий, позволяющим фокусироваться на главном здесь и сейчас.
В традиционном подходе приоритезация подменяется жестко заданными планами или догмой: следовать заранее утвержденному набору KPI, в фиксированных пропорциях. В модели живой действительности, напротив, приоритеты могут пересматриваться по мере изменения окружающих условий, при сохранении общего стратегического фокуса. Цифровая платформа играет ключевую роль, обеспечивая данные и инструменты для такой гибкой приоритезации.
Во-первых, платформа агрегирует данные о среде и прогрессе: результаты текущих задач, изменения на рынке, обратная связь от клиентов, показатели индикаторов принципа. На основе этой совокупной картины руководство может регулярно пересматривать, какие задачи сейчас критичны. Например, если появились сигналы от клиентов о новой потребности, платформа это зафиксирует (через рост определенных запросов, жалобы или новые тренды в поведении пользователей), и это может привести к повышению приоритета соответствующего проектного направления.
Во-вторых, в платформе можно встроить механизмы оценки и сравнения задач по различным критериям: вклад в стратегический принцип, ожидаемый эффект, срочность, трудоемкость. Такой функционал помогает ранжировать инициативы. Некоторые передовые платформы управления используют панель индикаторов для проектов или даже элементы искусственного интеллекта, которые рекомендуют, куда направить усилия в первую очередь, исходя из заданных стратегических критериев.
Приоритет, основанный на стратегии, действует как компас в условиях неопределенности. Если внезапно изменились внешние обстоятельства (кризис, технологический прорыв, смена регуляций), компания не цепляется за старые планы ради выполнения «показателей любой ценой», а гибко перераспределяет усилия, но не теряет принципа из виду. Приоритет помогает отсечь второстепенное и сосредоточить ограниченные ресурсы на том, что наилучшим образом продвигает наш принцип сейчас.
Функция приоритизации на платформе также обеспечивает прозрачность: всем участникам понятно, почему одни задачи запускаются немедленно, а другие отложены. Это уменьшает конфликт интересов между подразделениями, поскольку критерий выбора – не чья-то прихоть, а ясный стратегический ориентир. Приоритеты коммуницируются через платформу: например, в виде обновляемой «доски стратегических задач», где вершина списка – текущие топ-5 инициатив компании, связанных с ключевым принципом.
Приоритет как фильтр предотвращает превращение платформы в перегруженное хранилище сотен проектов и метрик. Он задает фокус и простоту: в каждый момент есть ограниченный набор главных действий, за которыми особенно внимательно следят. Это напоминает работу прожектора на сцене – из множества вещей в темноте высвечены самые важные в данный момент. По мере необходимости прожектор (приоритет) перемещается, высвечивая новые объекты, но всегда освещает то, что соответствует сценарному замыслу (стратегическому принципу).
Технические аспекты реализации
Внедрение модели стратегической триады требует соответствующей структуры цифровой платформы. Платформа должна быть спроектирована так, чтобы поддерживать каждый элемент триады и их взаимосвязь. Рассмотрим основные технические и функциональные аспекты такой реализации:
- Модуль стратегических принципов. Платформа должна предоставлять возможность явно задавать и отображать стратегические принципы компании. Это может быть раздел, где формулируются миссия, ценности, долгосрочные цели. Важно, чтобы эти записи были не статичным текстом на портале, который никто не читает, а интегрированы в рабочие процессы. Например, при создании нового проекта менеджер в платформе выбирает, к какому стратегическому принципу он относится. Технически это означает наличие справочника принципов/целей и связи «проект -> принцип». Также, платформа должна уметь хранить ключевые индикаторы по каждому принципу. Это похоже на Balanced Scorecard, но в контексте нашей модели эти индикаторы играют роль сигнальных маяков. Техническая реализация – дашборды или отчетные панели, привязанные к принципам, с возможностью «провалиться» в детали вплоть до связанных задач. Например, принцип «Инновации» может иметь индикаторы: число новых продуктов в разработке, процент выручки от продуктов младше 3 лет и т.п. Все эти данные агрегируются и показываются рядом с названием принципа на панели.
- Система управления задачами и проектами. В ядре платформы должен быть мощный инструмент для постановки задач, планирования проектов и отслеживания их выполнения. Он интегрируется с модулем принципов: каждая задача помечается тегом или полем соответствия принципу (или нескольким). Система должна поддерживать различные методологии управления (waterfall, agile) в зависимости от типа задачи, но ключевое – связь со стратегией. Хорошей практикой будет реализовать иерархию целей и задач: например, есть стратегическая цель/инициатива (epic), у нее набор подзадач, и все это связано с принципом. Тогда любой участник может увидеть, как его текущая работа складывается в общую картину. Технически важны функции: совместная работа (комментарии, файлы, Wiki-знания по задачам), уведомления о задержках или достижении этапов, интеграция с внешними инструментами (почта, мессенджеры) для вовлечения команды.
- Интеграция данных и аналитика. Поскольку платформа должна отражать живую действительность, необходимо собирать данные из разных источников в режиме, близком к реальному времени. Интеграционная шина или API позволят подтягивать в платформу актуальные метрики: финансовые показатели из ERP, клиентские отзывы из CRM, веб-аналитику из интернет-сервисов и т.д. Эти данные связываются с соответствующими задачами и принципами. Например, снижение показателя NPS автоматически подсвечивается в платформе в разделе принципа «Клиенториентированность» и триггерит уведомление менеджеру, курирующему этот принцип. Аналитический слой платформы должен уметь не только визуализировать данные, но и выявлять тренды и аномалии. Методы машинного обучения могут применяться для прогнозирования: скажем, предсказать, что при текущем темпе выполнения задача X не успеет в срок – это повод пересмотреть приоритеты. Или выявить, что метрика по принципу сильно отклоняется от тренда – значит, нужна новая задача для реагирования.
- Модуль приоритизации и портфельного управления. Отдельно стоит реализовать инструменты для управления портфелем проектов и задач, где можно расставлять приоритеты. Это может быть канбан-доска высокого уровня для топ-менеджмента или раздел «приоритеты квартала». Технически здесь пригодятся функции ранжирования, голосования или выставления баллов по задачам. Например, каждый проект можно оценить по нескольким критериям (вклад в стратегию, ROI, срочность, риск) и система подсчитывает совокупный приоритетный балл. Хотя окончательное решение остается за людьми, платформа обеспечивает основу данных для него. Некоторые решения предлагают what-if анализ: возможность смоделировать, что будет, если мы перенаправим ресурсы с проекта А на проект Б – как это повлияет на ключевые показатели принципов.
- Прозрачность и доступность информации. Важный технический принцип – единое информационное пространство. Все уровни – от стратегии до задач – находятся в одной системе, доступной соответствующим сотрудникам. Должны быть настройки прав доступа, но общая идея: любой, от топ-менеджера до исполнителя, видит актуальную картину своего круга ответственности. Это устраняет разрывы, когда топ-менеджмент живет в мире агрегированных KPI, а исполнители – в мире несвязанных задач. Платформа становится «единой версией правды» для организации. Например, на собрании директор открывает дашборд принципов и видит те же данные, что и аналитик, а не цифры из разных отчетов, которые могут не сходиться.
- Пользовательский интерфейс и опыт. Чтобы платформа действительно использовалась (а не формально заполнялась «для галочки»), она должна быть удобной и даже увлекательной. Современные UX-практики могут сделать цифровую платформу похожей на социальную сеть знаний: ленты обновлений по проектам, достижения (геймификация: «100% задач квартала выполнено!»), возможность быстро комментировать и реагировать. Если люди будут взаимодействовать с платформой постоянно, она действительно станет отражением живой действительности, а не мертвым хранилищем данных. В техническом плане это означает высокий уровень производительности (система не должна тормозить при большом числе проектов), мобильный доступ (чтобы данные и задачи были под рукой в телефоне) и гибкость настройки под разные команды.
- Безопасность и надежность. Поскольку платформа соединяет стратегические «нервы» компании, она должна быть защищена от сбоев и утечек. Требуются резервирование данных, разграничение доступа, журналы аудита. Цифровая платформа содержит чувствительную информацию (планы, идеи, проблемы компании), поэтому информационная безопасность критична. Одновременно, надежность инфраструктуры обеспечивает постоянную доступность «нервной системы» организации – модель живой действительности не должна впадать в кому из-за технических сбоев.
Таким образом, технически цифровая платформа для поддержки модели триады – это синтез нескольких систем: стратегического планирования, управления проектами, BI/аналитики, портфельного управления и корпоративного портала. Реализовать все в одном решении сложно, но современные технологии (модульные платформы, облачные сервисы, микросервисная архитектура) позволяют интегрировать необходимые функции. Ключевое – заложить в дизайн принцип связи между стратегией и операционной деятельностью. Тогда платформа действительно станет цифровым отражением живого организма бизнеса: где «ДНК» (принципы) определяет процессы, «сердце» (задачи) качает кровь изменений, а «мозг» (приоритизация) мгновенно реагирует на раздражители и направляет усилия туда, где они нужнее всего.
Заключение
Понимание цифровой платформы как базы KPI и показателей хозяйственной деятельности – стратегический тупик. Модель связки трех сил «принцип – задача – приоритет» предлагает выход из этого тупика, превращая цифровую платформу в стратегический актив для будущего. Принцип дает смысл и фокус, задачи – движение и воплощение, приоритеты – гибкость и адаптацию. Вместо того чтобы мерить успех линейкой показателей, компания ориентируется на компас принципов и постоянно корректирует курс гребками задач и рулем приоритетов. Цифровая платформа при этом играет роль связующего пространства, где стратегия и тактика сливаются: целевые ориентиры стоят на службе стратегии, а не командуют ею.
Компании, следующие модели живой действительности, менее подвержены эффекту тоннельного зрения на отдельные показатели – вместо этого они держат в поле зрения и «лес, и деревья». Можно ожидать, что и в бизнес-среде, и в академических кругах будет расти понимание: показатели должны уступить место моделям живой действительности. Живая действительность бизнеса слишком сложна, чтобы укладываться в пару десятков KPI. Стратегия должна «порхать» и менять направление при необходимости, оставаясь, однако, верной своим принципам. Цифровые платформы нового поколения станут не табло с показателями, а нервной системой организации, где информация, идеи и решения циркулируют свободно.
Модель стратегической триады – это умение держать ориентир по звездам (принципам), грести в выбранном направлении (решать задачи) и обходить айсберги по пути (смена приоритетов). Используя стратегическую триаду на основе цифровой платформы, компании получают возможность выйти из тупика показателей и двигаться вперед, опираясь на живую, подвижную и правдивую модель действительности.
Источники:
- Deepak Sharma et al. “Digital platform as a growth lever”. Deloitte Insights (2020) – (Adopting a digital platform strategy to drive growth | Deloitte Insights) (Adopting a digital platform strategy to drive growth | Deloitte Insights).
- Джерри Мюллер. «Тирания показателей». Цит. по обзору Skillbox (2022) (Книжная полка: «Тирания показателей», Джерри Мюллер / Skillbox Media) (Книжная полка: «Тирания показателей», Джерри Мюллер / Skillbox Media).
- Kelvin Paschal. “Goodhart’s Law and Designing Good Systems” (2024) –(Goodhart’s Law and Designing Good Systems) (Goodhart’s Law and Designing Good Systems).
- Quantive. “What is Strategy Execution Software?” (2023) (What is a Strategy Execution Platform? | Quantive).