Стратегическое планирование как двухкомпонентное взаимодействие проектной работы и операционной деятельности

Можно быть виртуозом фальшивой игры/ Станислав Ежи Лец

Стратегическое планирование – это не просто набор долгосрочных целей и планов, а динамичный процесс, который возникает не из простой интеграции, а из двухкомпонентного взаимодействия двух ключевых, но зачастую противопоставляемых по своей сути, направлений: проектной работы, ориентированной на будущее и создание новых возможностей, и операционной деятельности организации, сфокусированной на настоящем и обеспечении текущей прибыльности. Эффективность стратегического планирования формируется именно на пересечении этих двух множеств, когда организация способна не только поддерживать свою текущую деятельность, но и одновременно активно инвестировать в будущее, постоянно адаптируясь к меняющимся условиям и создавая новые перспективы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Прецедент стратегического планирования

Взаимодействие между стремлением к изменениям и необходимостью поддерживать стабильность является основой эффективного стратегического управления. В этом контексте, проектная работа выступает не как дополнительная опция, а как неизбежный компонент любой стратегической инициативы, поскольку она обеспечивает гибкость, креативность и нацеленность на развитие, позволяя организации не просто следовать за изменениями, а активно формировать свое будущее. Без четкого понимания этого двухкомпонентного взаимодействия организация рискует либо застрять в рутинной операционной деятельности, упуская возможности роста, либо уйти в оторванные от реальности проекты, не имея ресурсов для их реализации.

Проектная работа – ответственность за будущее и двигатель стратегических инициатив, механизм, который обеспечивает целенаправленные изменения, создает новые возможности, решает сложные задачи, разрабатывает инновационные продукты и услуги, адаптирует организацию к вызовам будущего. Она не просто направлена на создание чего-то нового, а структурирована так, чтобы достигать конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных во времени целей. Фактор проектной работы при разработке стратегического документа – это неизбежный компонент любой стратегической инициативы, так как именно она привносит динамизм, предвидение и готовность к переменам. В рамках проектной работы определяются долгосрочные цели, формирующие общее видение будущего организации, разрабатываются новые продукты и услуги, расширяющие ее присутствие на рынке, и создаются новые бизнес-модели, которые повышают эффективность и конкурентоспособность. Проектная работа позволяет выйти за рамки рутины и подготовиться к будущим вызовам. Без этой составляющей стратегия становится негибкой и не способна реагировать на изменения.

Операционная деятельность – фокус на настоящее, конъюнктурное. Операционная деятельность, в отличие от проектной, ориентирована на текущие процессы, выполнение текущих обязательств, получение прибыли, выплату налогов и оптимизацию процессов. Успешная операционная деятельность – необходимое условие для реализации стратегических планов, поскольку она обеспечивает финансовую устойчивость и воспроизводство ресурсов для надлежащей проектной работы. Однако, операционная деятельность не является источником стратегического развития. Она обеспечивает существование организации в текущих условиях, но для развития требуются изменения и адаптация, которые возникают из проектной составляющей стратегии.

Взаимодействие, а не интеграция: суть эффективного стратегического планирования. Эффективное стратегическое планирование подразумевает не слияние, а активное взаимодействие проектной работы и операционной деятельности. Это означает, что организация должна эффективно управлять текущими процессами и одновременно создавать механизмы для запуска и реализации стратегических проектов. Этот баланс основан на понимании, что успех в долгосрочной перспективе требует инвестиций в будущее, а текущая прибыль является их необходимым фактором. Без этого взаимодействия стратегия рискует стать либо слишком амбициозной и оторванной от реальности, либо слишком консервативной и неспособной реагировать на изменения.

Нарушение баланса – признак незрелой стратегии. Когда в стратегическом планировании отсутствует взаимодействие между проектной работой и операционной деятельностью, и акцент необоснованно смещается в одну из сторон, это является признаком ее незрелости. Перекос в сторону операционной деятельности ведет к стагнации и упущению новых возможностей. Чрезмерный акцент на проектах, без обеспечения текущей прибыльности, ведет к истощению ресурсов и финансовым проблемам. Когда проектная работа, по своей сути направленная на создание новых возможностей, отождествляется со специализированной предпринимательской деятельностью внутри организации, ориентированной на текущие процессы и извлечение прибыли, возникает ряд институциональных и экономических дисбалансов. Это отождествление, лишающее проекты их уникальности и автономности, приводит к системным проблемам, подрывающим способность организации к инновациям и долгосрочному развитию. В результате, вместо того чтобы быть инструментом стратегического роста, проектная работа становится источником конфликтов и неэффективности:

1) Конфликт временных горизонтов: противоречие между долгосрочным развитием и краткосрочными целями.

Конфликт временных горизонтов является одним из наиболее значимых дисбалансов, возникающих при отождествлении проектной и операционной деятельности. Этот конфликт проистекает из-за принципиально различного восприятия времени и приоритетов, которые лежат в основе этих двух видов деятельности. Проектная работа, ориентирована на воплощение долгосрочных установок, которые требуют значительных инвестиций ресурсов и времени на начальном этапе, а результаты проявляются лишь спустя несколько лет. В свою очередь, операционная деятельность сосредоточена на краткосрочных результатах, таких как получение прибыли, выполнение текущих обязательств и выплата налогов. Управление, ориентированное на ежемесячную или квартальную отчетность, склонно воспринимать проекты как рискованные и непредсказуемые, что приводит к их недофинансированию и откладыванию в пользу текущих операционных задач. Этот конфликт проявляется в различных формах, включая недостаточное финансирование проектов, когда бюджеты урезаются и ресурсы перенаправляются на текущие нужды под предлогом экономии, даже если это вредит долгосрочным целям. Перенаправление ресурсов с проектов на операционную деятельность замедляет их реализацию, демотивирует деятельность проектных команд, которые понимают, что их работа не ценится и не получают должной поддержки. Проектные бюджеты, как правило, первыми страдают от сокращения расходов, поскольку их результаты неочевидны в краткосрочной перспективе, а сотрудники, вовлеченные в проектах, отвлекаются на текущие задачи, что приводит к задержкам и снижению эффективности. В конечном счете, это приводит к замедлению реализации стратегических инициатив, так как долгосрочные проекты, которые являются драйверами этих инициатив, не получают должной поддержки и ресурсов. Более того, системы мотивации, которые, как правило, ориентированы на операционные показатели, не стимулируют сотрудников, работающих над долгосрочными проектами, что еще больше усугубляет проблему. Этот конфликт создает ситуацию, когда долгосрочные цели организации приносятся в жертву краткосрочным, что в долгосрочной перспективе подрывает ее конкурентоспособность и способность к развитию.

2) Смешение ресурсных потоков – размывание границ между проектными и операционными затратами и формирование долгового бремени.

Смешение ресурсных потоков является еще одним серьезным дисбалансом, который возникает, когда проекты интегрируются в текущую операционную деятельность, размывая границы между затратами на проект и общими расходами организации. Это происходит, когда капитальные расходы на проект, такие как закупка оборудования или программного обеспечения, распределяются между различными отделами, а не аккумулируются в рамках бюджета проекта, усугубляя тем самым проблему отслеживания затрат. Это затрудняет точное определение, какие ресурсы были потрачены на реализацию конкретного проекта, искажая финансовую картину организации, делая невозможным точную оценку его эффективности. Это проявляется в некорректном распределении затрат, когда расходы, понесенные в рамках проекта, списываются на различные статьи общехозяйственных расходов или на операционные нужды, затрудняя отслеживание прямых расходов проекта, что, в свою очередь, приводит к искажению отчетности. Значительная часть проектных бюджетов, до 40%, может «растворяться» в общехозяйственных расходах, таких как аренда, коммунальные платежи, и другие общехозяйственные нужды, делая невозможным точный расчет рентабельности инвестиций (ROI). В результате, неверно рассчитывается ROI, что искажает общую картину эффективности проектов и затрудняет принятие обоснованных управленческих решений относительно дальнейшего финансирования и развития проектов.

Серьезные проектные капитальные расходы, такие как приобретение дорогостоящего оборудования или разработка масштабных программных решений, переносятся долговым бременем на текущую деятельность организации. Расходы на проекты, которые должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции, записываются на операционные счета, увеличивая текущие обязательства организации. Подобный перенос долговых обязательств на текущую деятельность объективно и закономерно подвергает организацию избыточным долговым обязательствам, которые снижают ее финансовую устойчивость и возможности для дальнейшего развития, влечет за собой потерю конкурентоспособности, поскольку организация вынуждена направлять значительную часть своих ресурсов на обслуживание долга, а не на инновации и развитие. Эта практика не только искажает финансовую отчетность, но и создает порочный круг, где долговые обязательства, связанные с долгосрочными проектами, давят на текущую деятельность, что приводит к недофинансированию новых проектов и дальнейшему усугублению негативной ситуации.

Последствия смешения ресурсов включают: неэффективное использование ресурсов, когда деньги расходуются нецелесообразно; необоснованные управленческие решения, так как решения принимаются на основе неверных данных; снижение ответственности, так как становится трудно определить, кто несет ответственность за расходы; низкий уровень прозрачности, когда непонятно, куда тратятся деньги; демотивацию проектных команд, так как они не формируют связи между своими усилиями и результатами. Затраты, распыленные между подразделениями, трудно контролировать, а проектные менеджеры не имеют ясной картины о том, на что тратятся деньги, что приводит к неоптимальному использованию ресурсов и не позволяет эффективно управлять проектами. Внедрение сложных систем управления подразумевает использование различных видов ресурсов, но при смешивании потоков становится сложно отследить, как ресурсы были использованы и провести оптимизацию, что снижает эффективность управленческих процессов.

3) Организационная амбивалентность – конфликт лояльности и размывание ответственности.

Организационная амбивалентность возникает, когда сотрудники проектных команд, сформированных из различных функциональных подразделений, сталкиваются с двойной лояльностью. Это происходит, когда сотрудники одновременно сохраняют обязанности и лояльность к своим функциональным отделам, с которыми связаны их карьерные перспективы и повседневные рабочие процессы, и к проектным командам, которые требуют от них полной отдачи и вовлеченности. Этот конфликт интересов приводит к разделению внимания и ресурсов, поскольку сотрудники вынуждены постоянно балансировать между требованиями проекта и текущими операционными задачами. В результате, ресурсы и время, выделенные для проекта, используются не полностью и неэффективно, так как сотрудники не могут полностью посвятить себя проектной работе, что замедляет ее реализацию. Исследование PwC (2023) показало, что 67% участников проектов тратят менее 30% своего рабочего времени на проектные задачи, а остальное время – на операционные обязанности, что наглядно демонстрирует серьезность проблемы. Это говорит о том, что проектные задачи не являются приоритетными, поскольку сотрудники по-прежнему несут ответственность за выполнение текущих операционных обязанностей. Такой конфликт приоритетов, когда руководители функциональных подразделений требуют выполнения операционных задач в ущерб проектным, приводит к задержкам и снижению качества результатов. При двойной лояльности сотрудники не могут четко определить, перед кем они в большей степени несут ответственность, что размывает ответственность за успех или неудачу проекта. В результате, организационная амбивалентность снижает вовлеченность и мотивацию сотрудников, которые испытывают стресс и переутомление из-за необходимости постоянно переключаться между различными задачами. Проектная деятельность, которая требует структурированного подхода и постоянной концентрации, нарушается из-за необходимости переключаться между проектами и операционными задачами, что снижает продуктивность и эффективность. Из-за необходимости выполнять двойной объем задач, время, выделенное на проект, сокращается, что увеличивает риск невыполнения задач в срок и снижает качество конечного результата.

4) Неадекватность систем мотивации: отсутствие стимулов для проектной деятельности.

Неадекватность систем мотивации проявляется в том, что традиционные бонусные системы, которые ориентированы исключительно на операционные показатели, не стимулируют участие сотрудников в проектной работе, а, зачастую, и вовсе демотивируют их. Это происходит из-за того, что такие системы не учитывают вклад сотрудников в достижение целей проекта, которые имеют долгосрочный характер и не связаны напрямую с текущей прибылью организации. Как результат, сотрудники не видят прямой выгоды от участия в проектах, что негативно сказывается на их вовлеченности и эффективности. Проблема заключается в том, что традиционные системы мотивации создают дисбаланс в приоритетах: сотрудники стремятся выполнять только те задачи, которые напрямую влияют на их бонусы, игнорируя проектную деятельность. Это приводит к тому, что проекты недофинансируются ресурсами, затягиваются по срокам и не достигают поставленных целей, поскольку сотрудники не заинтересованы вкладывать свои усилия в их реализацию. Ситуация усугубляется еще и тем, что организации не учитывают нематериальные аспекты мотивации, такие как признание достижений и возможности для профессионального развития. Последствиями неадекватных систем мотивации являются: низкая вовлеченность сотрудников в проектную работу, снижение качества результатов, затягивание сроков реализации проектов, сопротивление изменениям и, как итог, упущенные возможности для развития и роста организации. Сотрудники, не получая вознаграждения за свой вклад в реализацию проектов, теряют интерес к инновациям и долгосрочным стратегиям, ориентируясь только на краткосрочные операционные результаты, что создает порочный круг, в котором проекты недофинансируются, не достигают целей, а сотрудники не видят в них личной выгоды.

Двухкомпонентная экономико-математическая модель как основа для стратегического планирования: достижение разумного соотношения инвестиций и выручки

В эффективном стратегическом планировании ключевое значение имеет не только наличие отдельных планов по проектной работе и операционной деятельности, но и сбалансированное соотношение между инвестициями в проектную работу и выручкой, генерируемой операционной деятельностью, в рамках отведенного стратегического периода. Это соотношение должно быть основано на четкой экономической логике и отражать стратегические приоритеты организации, а не быть просто произвольным набором цифр. Избыток, как и недостаток инвестиций в проектную работу по отношению к текущей выручке, в равной степени вредны для организации. Избыток приводит к неэффективному расходованию ресурсов и перегрузке организации, а недостаток, в свою очередь, тормозит развитие и снижает конкурентоспособность. Таким образом, стратегия является оптимизационной задачей, а не просто набором благих намерений, мечтами или адаптацией к рыночной конъюнктуре. Она требует точного расчета, балансировки ресурсов и учета как текущих возможностей, так и будущих перспектив.

Сбалансированное соотношение инвестиций и выручки подразумевает, что каждый рубль, вложенный в проектную работу, должен быть подкреплен ожиданиями по будущей прибыли и увеличению общей стоимости организации. Это означает, что проектные инвестиции должны быть не только обоснованы экономически, но и распределены по времени с учетом плановой динамики выручки, что обеспечит финансовую устойчивость в процессе реализации стратегии. Необоснованные инвестиции, не подкрепленные потенциальной отдачей, приводят к перегрузке организации долговыми обязательствами, отвлечению ресурсов от операционной деятельности и, как следствие, к снижению общей эффективности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что стратегические цели останутся нереализованными, а организация не сможет адаптироваться к изменяющимся условиям. Таким образом, соотношение инвестиций и выручки – это не только вопрос финансирования, но и показатель способности организации эффективно управлять ресурсами.

Стратегическое планирование, по своей сути, является не просто тестированием различных гипотез или реагированием на внешние тренды, а решением оптимизационной задачи. Это подразумевает не только тщательный анализ рыночной конъюнктуры, но и сбалансированное распределение ресурсов между текущими задачами и будущим развитием, что требует взвешенного подхода и строгого контроля за исполнением. Стратегия должна предусматривать четкие механизмы корректировки планов в случае изменения внешних или внутренних условий, обеспечивая тем самым адаптивность и гибкость. Это означает, что организация должна постоянно отслеживать результаты своей деятельности, корректировать планы в случае необходимости и придерживаться выбранной экономической логики, при этом не отходя от стратегического замысла.

Сбалансированное соотношение инвестиций в проектную работу и выручки от операционной деятельности является краеугольным камнем эффективного стратегического планирования. Это соотношение должно иметь прочную экономическую основу и обеспечивать разумное развитие организации. Стратегия является оптимизационной задачей, в которой необходимо найти баланс между инвестициями в будущее и стабильным финансовым обеспечением настоящего, а не просто тестировать гипотезы или подстраиваться под конъюнктуру. Такой подход позволяет не только достигать поставленных целей, но и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность организации. Отсутствие баланса между инвестициями и выручкой, отсутствие экономической основы стратегических решений – это индикатор неэффективной стратегии, обреченной на провал.

Представленная аксиоматическая модель эффективности отношений, основанная на сбалансированном пересечении инвестиционной и предпринимательской активности, представляет собой мощный инструмент для стратегического планирования. Она выходит за рамки традиционного бухгалтерского учета, предоставляя целостное представление о взаимосвязях между ключевыми параметрами бизнеса и позволяя формировать стратегические планы, основанные на реальной эффективности отношений, а не на формальных финансовых показателях.

Стратегическое планирование как оптимизация параметров модели, направленная на достижение разумного соотношения инвестиций и выручки в рамках сценарного подхода. В контексте стратегического планирования данная модель становится не просто аналитическим инструментом, а основой для оптимизации ключевых параметров бизнеса. При этом, важным результатом моделирования стратегического бизнес-процесса является достижение разумного соотношения объема инвестиций (проектной работы) и среднегодовой выручки. Этот акцент на сбалансированности является ключевым отличием от традиционного подхода, где фокус внимания направлен на максимизацию одного показателя за счет других. Важно отметить, что стратегический период может включать в себя один, два или более инвестиционных циклов, что указывает на необходимость использования сценарного подхода к стратегическому планированию.

Процесс стратегического планирования включает:

1) Определение стратегической цели: эффективность отношений как ключевой ориентир

На первом этапе стратегического планирования, исходя из миссии и видения организации, определяется ключевая стратегическая цель: достижение эффективности отношений на всех уровнях бизнес-процесса. Это означает, что стратегическая цель формулируется не как односторонняя выгода, а как создание ситуации, в которой выгоды одной стороны не оплачиваются убытками другой. Цель заключается в том, чтобы обеспечить эффективность на стыке – то есть, в точках взаимодействия между всеми участниками бизнес-процесса: от инвесторов и кредиторов до клиентов и партнеров. Стратегическая цель не ограничивается повышением эффективности конкретной организации; она стремится к формированию отношений, где все участники выигрывают, создавая устойчивую и долгосрочную ценность для всех заинтересованных сторон. Эта цель становится главным ориентиром для настройки модели и разработки сценариев.

2) Формирование модели для стратегических целей (с учетом сценарного подхода)

На основе стратегических целей, с учетом возможного количества инвестиционных циклов, определяются целевые значения для параметров модели (продолжительность бизнес-процесса, объем инвестиций, объем господдержки, выручка, рентабельность и т.д.), включая разумное соотношение между объемом инвестиций и среднегодовой выручкой. Эти целевые значения формируют эталонную (модельную) картину развития организации на плановый период для каждого сценария.

Ключевые аспекты модели для стратегического планирования:

1) Целостное представление бизнеса: модель позволяет рассматривать бизнес как единую систему взаимосвязанных параметров, что обеспечивает целостный взгляд на стратегическое планирование и на выбор сценария развития.

2) Баланс инвестиций и операционной деятельности: стратегическое планирование в рамках этой модели подразумевает оптимизацию соотношения инвестиций и выручки, стремление к разумному соотношению, обеспечивая их баланс и экономическую обоснованность, а не просто наращивание показателей.

3) Эффективность отношений: модель учитывает эффективность отношений на всех уровнях, что позволяет нацелить стратегию не только на финансовые показатели, но и на качество взаимодействия между участниками бизнес-процесса.

4) Основа для оптимизации: модель обеспечивает основу для оптимизации параметров бизнеса, включая достижение разумного соотношения инвестиций и выручки, что позволяет разрабатывать более эффективные стратегические планы в рамках каждого сценария.

5) Адаптивность: модель легко адаптируется к изменениям внешней среды, что обеспечивает гибкость и позволяет быстро реагировать на вызовы и переходить к другому сценарию.

В контексте аксиоматической модели параметры стратегического планирования:

1) Исходные параметры: отражают текущую ситуацию (продолжительность бизнес-процесса, численность работников и т.п.) и являются точкой отсчета для модели для каждого сценария.

2) Управляемые параметры: (объем инвестиций, кредитная ставка и т.п.) – являются инструментами для реализации стратегических целей и оптимизируются в рамках стратегии с учетом необходимости достичь разумного соотношения инвестиций и выручки в каждом сценарии.

3) Определяемые параметры: (выручка, рентабельность и т.п.) — являются следствием управленческих решений и показывают, насколько достигнуты стратегические цели, в том числе по достижению разумного соотношения инвестиций и выручки в рамках выбранного сценария.

4) Целевые ограничения (балансы): определяют взаимосвязи между параметрами и задают границы для оптимизации и указывают на необходимость сбалансированности инвестиционной и предпринимательской активности.

5) Баланс инвестиций: отражает необходимое соответствие между объемом инвестиционных ресурсов, привлекаемых из различных источников, ипотребностью в инвестициях для достижения разумного соотношения с выручкой по выбранному сценарию.

6) Баланс кредита: подразумевает согласование между необходимостью привлечения кредитных средств и возможностями организации по их обслуживанию, с учетом финансовых рисков и влияния на достижение разумного соотношения инвестиций и выручки в рамках выбранного сценария.

7) Баланс господдержки: указывает на необходимость эффективного использования предоставляемых субсидий и льгот, с учетом их целей и условий, для обеспечения их положительного воздействия на результаты деятельности и достижения разумного соотношения инвестиций и выручки в рамках выбранного сценария.

8) Баланс выручки: подразумевает создание объема выручки, который обеспечит не только покрытие текущих расходов, но и финансирование инвестиционных проектов, создавая базу для развития, а также способствуя достижению разумного соотношения с инвестициями в рамках выбранного сценария[1].

Двухкомпонентная экономико-математическая модель, представляет собой не просто аналитический инструмент, но и основу для формирования и оценки стратегических планов, нацеленных на достижение разумного соотношения объема инвестиций (проектной работы) и среднегодовой выручки. Она позволяет рассматривать бизнес как единую систему, выявлять взаимосвязи между ключевыми параметрами, оценивать отклонения, оптимизировать ресурсы и направлять стратегическое планирование на достижение реальной добавленной стоимости, эффективности отношений и сбалансированного роста в рамках различных сценариев.

Дано: период стратегического планирования – 15 лет,

Период ожидания коммерческого результата – 20 мес.,

Инвестиционный цикл – 60 мес.,

Горизонт стратегического планирования – 180 мес.

Исходные параметры модели базируются на актуальных данных организации (демонстрационный пример):

Сбалансированный результат стратегического планирования (инвестиции/среднегодовая выручка):

1-й инвестиционный цикл (60 мес.) – 39,5%,

1-й – 2-й инвестиционный цикл (120 мес.) – 65,8%,

1-й – 3-й инвестиционный цикл (180 мес.) – 94,7%.

Заключение

Основой успешной стратегии является двухкомпонентная модель, где проектная работа и операционная деятельность не сливаются, а активно взаимодействуют, обеспечивая эффективное сочетание текущего успеха и будущего роста. Это взаимодействие подразумевает, что организация эффективно управляет текущими процессами и одновременно создает механизмы для запуска и реализации стратегических проектов. Необоснованный перекос в сторону одной из составляющих является признаком незрелости стратегии и ведет к стагнации или финансовым проблемам.

Предложенная двухкомпонентная экономико-математическая модель помогает определить оптимальное соотношение инвестиций (проектной работы) и среднегодовой выручки, обеспечивая сбалансированное развитие, позволяет рассматривать бизнес как единую систему, выявлять взаимосвязи между ключевыми параметрами, оценивать отклонения, оптимизировать ресурсы и направлять стратегическое планирование на достижение эффективности отношений.

[1] Традиционный (упрощенный) подход к формированию прогнозных значений выручки основан на анализе текущих тенденций рынка, исторических данных, маркетинговых исследованиях и оценке конкурентной среды. При этом, прогнозируемая выручка рассматривается как самостоятельный показатель, не связанный напрямую с инвестиционной активностью организации и ее долгосрочными целями.